“Son unos charlatanes y unos presumidos. Se creen serios y preocupados por problemas importantes. (…) En muchas ocasiones habrían podido tener una organización con jefe, leyes y costumbres propias. Pero jamás lo lograban definitivamente. Peleaban, se olvidaban de todo…”. Fragmentos de El Libro de la Selva, Rudyard Kipling.

La resistencia al cambio


"Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios."  Confucio

Confucio hizo esta afirmación hace unos 2500 años, cuando no existía la producción en serie, la globalización ni la llamada sociedad de la información. Hoy vemos que, a pesar de la profundísima crisis económica, financiera, productiva y de valores que estamos viviendo, hay una enorme resistencia al cambio en muchas pequeñas empresas y profesionales.

          Es común en ciertos círculos, pensar ingenuamente que, cuando la crisis termine, todo volverá al estado anterior a 2008. Nadie sabe cómo será el futuro, pero la Historia nos demuestra que tras un periodo convulso, siempre se ha cambiado de una forma o de otra. Por tanto, es inútil mirar para otro lado o negar el cambio, y además hay que saber verlo por sus dos caras: por un lado están las amenazas que conlleva, pero por el otro lado están las oportunidades que se presentarán.


Es necesario, entonces, gestionar con éxito el cambio en las empresas, una de las tareas  más arriesgadas, difíciles y con frecuencia ingratas que debe afrontar un profesional o directivo. El cambio puede tener su origen en circunstancias internas o externas, puede ser  impuesto abruptamente por la necesidad o formar parte de una estrategia muy bien planificada para el futuro, pero hay algo que siempre se presentará: la resistencia al cambio por parte de las personas. Es natural, porque el ser humano tiende, en general, a conservar su zona de confort, estatus y privilegios,  y considera una amenaza los cambios imprevistos. Y aquí es donde hay que reflexionar: el primer paso para el éxito en la gestión del cambio es precisamente evaluar la resistencia que se presentará. Una vez iniciado el proceso, si fracasa porque no se han podido vencer las resistencias, no suelen existir segundas oportunidades para quien lo lidere.

Pero, para lograr el éxito, no hay que perder nunca de vista que las resistencias no proceden de las organizaciones, sino de personas concretas, con necesidades e intereses.

     
        Según la teoría de la jerarquía de resistencias de Nieder y Zimmermann, las personas deben percibir la satisfacción de determinadas necesidades para aceptar gradualmente el cambio propuesto.
        La teoría se plasma en una pirámide con 3 niveles de resistencia, que deben ser superados sucesiva y gradualmente para obtener el objetivo final del cambio. En el primer nivel está la necesidad de las personas de conocer el alcance del cambio en sí, en el segundo nivel la necesidad de disponer de la capacitación profesional necesaria para no quedar descolgado, y en el tercer nivel, la motivación final para que surja el deseo de que el cambio se produzca. La anchura de la pirámide representa la intensidad de la resistencia al cambio, y la altura, el avance del proceso de cambio. Conforme se va subiendo en la pirámide, disminuye pues, la intensidad de la resistencia.


            Si finalmente, el cambio es aceptado voluntariamente por las personas, es porque se han satisfecho previamente sus necesidades mediante el siguiente proceso:

NIVEL 1: las personas SABEN, entre otras cosas:
-En qué consiste el cambio
-Por qué se va a realizar el cambio
-Cómo se va a realizar el cambio
-Cuándo se va a realizar el cambio
-A quién y cómo afectará el cambio

NIVEL 2: las personas PUEDEN desempeñar las nuevas funciones. Para ello, es necesario asegurar la capacitación profesional de los afectados y actuar en formación si fuera preciso.
NIVEL 3: las personas QUIEREN que se produzca el cambio. Aquí entran muy diversos aspectos de motivación, que llevan a cada individuo afectado, a aceptar o no el cambio en sí, en función de sus intereses, por ejemplo:
-Mantenimiento del puesto de trabajo
-Cambio en las condiciones laborales
-Reconocimiento
-Mejora profesional
-Aumento de remuneración

 
Por desgracia, en la realidad, los cambios distan mucho de la teoría de Nieder y Zimmermann. A menudo el cambio no se lidera con el suficiente consenso en los niveles directivos y el primer error es la mala comunicación. Puede haber alguien en estos niveles, o en los inmediatamente inferiores que se oponga al cambio y lo obstaculice o lo cuestione directamente. En estos casos el líder debe actuar con firmeza, pero con transparencia y honestidad, algo que no siempre se da. Si se crea resentimiento o mal ambiente en la empresa, se corre el riesgo de un efecto dominó y de que el malestar haga que las personas más válidas profesionalmente terminen abandonando la compañía a medio plazo. Esto, por supuesto, incluye también a los promotores del cambio, incluso aunque triunfe y suponga una mejora del futuro de la empresa.
 
Nicolás de Maquiavelo escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”.

Al menos, acertemos en el cambio.


Luis Miguel Olaverri



La invasión de los ladrones de tiempo


Cómo mejorar nuestra eficiencia

 

        Un directivo bastante quemado, comentaba: “Nuestro horario es de 7 a 3, y luego, por las tardes, aprovechamos para trabajar”.
El pobre era imprescindible, casi ni veía a su familia, y su vida, en general, era un asco.

        A menudo se destaca que, debido a nuestro “carácter latino”, las empresas tienen equipos con una “gran capacidad de improvisación”. Quizá seamos los reyes de la improvisación, pero, salvo excepciones, somos un desastre en planificación y organización, y lo pagamos con prisa, estrés y menor productividad: muchos viven cada día una aventura, o más bien desventura en el trabajo. Esta gestión tan frívola de la organización en el trabajo, tiene un nombre: negligencia.


        Como consecuencia, hay colaboradores, compañeros y jefes que, para ir tirando, actúan habitualmente como “ladrones de tiempo”. Cuando quieren algo de nosotros, toman el papel de atracadores, estafadores, descuideros, secuestradores (los que te quieren llevar con ellos de viaje) y también de ladrones de guante blanco. Luego están los pedigüeños y los dependientes, más entrañables y bondadosos, pero no menos dañinos. Todos quieren lo mismo: conseguir “ya” algo de nuestro tiempo para solucionar algo “urgente”.


        Sin entrar en las tácticas defensivas contra estos personajes, basadas en la asertividad y en un cutis con un endurecimiento adecuado a la ocasión, debemos hacer algo para mejorar nuestra eficiencia y nuestra relación laboral con ellos, o acabaremos tan chamuscados como el directivo antes mencionado. Y es que, si el cambio empieza por uno mismo, hay muchas probabilidades de que los demás nos sigan cuando vean que damos ejemplo y que el asunto va en serio.


        Pero, ¿cómo podemos mejorar para que se note en el día a día?


  • Planificar cada jornada. Dedicar 10 minutos al inicio para distinguir de inmediato lo importante de lo “urgente” y valorar las consecuencias de nuestras decisiones.
  • Ser previsores: los “imprevistos”, se ven venir; despejar las dudas cuanto antes y tomar acciones de inmediato para corregir desviaciones. Si no lo hacemos, los problemas nos volverán como un boomerang.
  • Establecer una rutina semanal, con franjas horarias en las que trabajar sin ser molestados ni interrumpidos, ni siquiera por teléfono.
  • Correo electrónico: No tener siempre el correo electrónico abierto. Comprobarlo cada cierto tiempo (2 horas por ejemplo). Una vez abierto un mensaje, si es posible, contestarlo en ese momento. Si la respuesta requiere de más gestiones, ponerse un plazo para la contestación. Si el mensaje no nos concierne, debe ir directamente a la papelera.
  • Papel: usarlo lo menos posible, durante el menor tiempo posible. Salvo que sea imprescindible, no archivar nunca papel. ¿Para qué están los ordenadores?
  • Acostumbrar a los demás a respetar nuestro tiempo. Pensarlo dos veces antes de decir que sí. Negociar, si es preciso, cuándo y por cuánto tiempo nos reuniremos.
  • No admitir que las personas acudan a las reuniones sin haber preparado su parte del trabajo. Es mejor suspender la reunión y posponerla. Esto da resultados sorprendentes.
  • Controlar a los desplanificadores crónicos: implicarles en los proyectos desde el principio, para que opinen y contribuyan: es imprescindible arrancarles los compromisos y consensos necesarios y que asuman su responsabilidad si luego cambian de idea.
  • Respetar el tiempo y el trabajo de los demás y cumplir siempre nuestros compromisos.

Isabel Irigoyen - Luis Miguel Olaverri

El mito de la motivación en el trabajo

Su relación con los resultados

¿Qué es la motivación?
        El RAE la define, en dos de sus acepciones, como Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia” y como "acción y efecto de motivar". Este es el sentido positivo y motivador (con perdón) que le dan algunos coachers o  jefes de equipo cuando intentan influir directamente sobre los empleados para mejorar a muy corto plazo los resultados de las empresas, normalmente en situaciones extremas o de crisis. Su efecto sobre los resultados es de duración muy corta, sobre todo si para conseguirlos se saca repentinamente a las personas de su zona de confort.
 
 
        Otra acepción, es “motivo”, en el sentido de causa.
En general, la estrategia de motivación, se plantea de forma indirecta desde los departamentos de RRHH, en forma de ventajas: retribución económica variable, permisos laborales, planes de pensiones, flexibilidad horaria, participación, etc. El objetivo es influir sobre las personas para  que el deseo de lograr o conservar estas ventajas les vincule a medio o largo plazo con la empresa.
 
 
        Motivación procede de motivus (del latín), y significa Que mueve o tiene eficacia o virtud para mover”, y éste es el significado más profundo de motivar.
Los resultados obtenidos en el desempeño del trabajo creativo o directivo pueden sufrir grandes variaciones en función de la motivación. Una persona, se mueve, es decir, actúa, por causas internas o externas a sí misma, normalmente por una combinación de ambas.
 
 
        Los trabajadores que se mueven de forma habitual y natural por factores de motivación internos, tienen una mejor calidad en su actuación profesional, y  un compromiso que se mantiene en el tiempo sin la necesidad de ser reforzado. Estos factores internos son la convicción, el sentido de la responsabilidad, la satisfacción por los buenos resultados y, sobre todo, la predisposición natural al disfrute en la realización de cada tipo de trabajo.
 
 
        Los factores de motivación que la empresa establece en un momento determinado, mejoran los resultados, pero su efecto decae con el paso del tiempo. Sin embargo, si aparecen factores de desmotivación, los resultados bajarán de forma alarmante.
 
 
        Es indispensable que los departamentos de RRHH, en sus procesos de selección, capten inicialmente personas con un alto grado de motivación interna para los puestos que se pretendan cubrir, huyendo de promesas de promoción profesional para un futuro más o menos cercano, que quizá no estén en condiciones de cumplir. Los Jefes de Departamento, deben jugar un papel decisivo en el proceso de selección, y deben ser ellos los que tengan el poder de elegir en la decisión final.
 
 
        De ellos dependerá saber detectar y retener al profesional automotivado y pragmático que practique la excelencia, y sufrirán directamente las consecuencias de una mala elección, pues pocas tareas desgastan tanto como motivar cada día a un mediocre.


Luis Miguel Olaverri

El éxito en la gestión de proyectos


Coste, plazo y calidad

Todo proyecto nace como una idea, y se materializa al final en forma de un bien o servicio, cuyo desarrollo es preciso gestionar. Un proyecto competitivo en el mercado, desarrollado con un criterio de eficiencia, debe cumplir con tres objetivos: coste, plazo y calidad.

La planificación es fundamental para conseguir el éxito, pero antes de ponerse a ello, es preciso que el equipo responsable de llevar a cabo el proyecto lo analice a fondo, precisamente  para poder garantizar el cumplimiento de los tres objetivos.

Lo primero que debe plantearse es si está perfectamente definido todo lo que el proyecto exigirá. El coste y el plazo, son sencillos de cuantificar, mediante unidades monetarias y de tiempo. La calidad se acota mediante unas especificaciones. Desafortunadamente, no siempre está claro, y para evitar sorpresas desagradables e imprevistos, es preciso reevaluar y verificar el proyecto en su conjunto y en cada uno de sus tres objetivos.

 
El método SMART, (speciffic. measurable, attainable, realistic, timed), difundido por Paul J. Meyer, nos ayuda a concretar las variables que definen cualquier objetivo que merezca ese nombre y a detectar las lagunas de información que deberá ser  recabada.

 

Un objetivo SMART tiene que ser:

Específico: debe ser concreto, cuanto más definido, mejor.
           Medible: tiene que ser cuantificable mediante números.
           Alcanzable: debe ser técnicamente posible.
           Realista: en el entorno deben existir unas condiciones reales para poder alcanzarlo.
           Definido en el tiempo: hay que especificar el tiempo disponible.

Así pues, una vez analizado, reevaluado y planificado, el proyecto tendrá unos objetivos concretos que cumplir, que podemos considerar como definitivos: un coste, un plazo y una calidad especificada.

El gestor es el responsable de conseguir que el cumplimiento de cada uno de los tres objetivos, no desequilibre los otros dos, y, como consecuencia de ello, contener los tres dentro de los límites definidos.

Por ejemplo, si se sacrifica el plazo de entrega de un componente para no sobrepasar el coste presupuestado inicialmente para éste, se puede ver perjudicado el coste total del proyecto, porque puede ser que el retraso en el suministro tenga la consecuencia de tener que pagar horas extras para llegar al plazo límite en la entrega del proyecto.
 
El gestor eficiente, impulsa el ritmo del proyecto, y cierra cada etapa sin dejar cabos sueltos o indefiniciones y con el consenso de los colaboradores.
 
La clave del éxito, depende de dos factores:
 
  • Colaboración del equipo del proyecto 
Hay que implicar al equipo desde el principio, ofreciendo la información precisa y corrigiendo de inmediato cualquier aspecto que suponga un riesgo de desviación en los objetivos del plan previsto. Se debe además implantar un control transparente y riguroso de todas las tareas y etapas del proyecto.
 
  • Colaboración con el cliente 
El cliente debe sentirse implicado en el proyecto. Se debe conseguir que sea receptivo a la demanda de información, colabore en la evaluación de situaciones imprevistas de las que sea responsable, y en el seguimiento y aceptación de las distintas etapas.

No es, ni mucho menos, sencillo conseguir, de forma sostenida, las condiciones anteriores, y un buen gestor debe poseer, además de una gran voluntad y compromiso, considerables dotes de:
 
·         Liderazgo
                  ·         Conocimiento técnico
                  ·         Pensamiento estratégico
                  ·         Rigor
                  ·         Capacidad de comunicar
 
Lo expuesto anteriormente, ayuda a aproximarse al éxito, pero cuando en algún momento, la dura realidad nos golpee y desbarate nuestros planes, no está de más recordar esta cita de Drucker, que nos hará poner los pies en la tierra de inmediato.
 
“Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro”.

Peter Ducker

 

Luis Miguel Olaverri

La incompetencia activa

El peligro de los tontos con iniciativa

"La tontería se coloca siempre en primera fila para ser vista; la inteligencia detrás para ver".
Isabel de Rumanía

"Con tontos, ni a coger hongos".
Anónimo

Es inútil, y lleva a la melancolía, reflexionar sobre cómo han conseguido llegar, y mantenerse en un puesto que les viene grande y que revela cada día su incapacidad y su falta de talento: la realidad es que ya están allí y quieren quedarse.
 
Son individualistas, incansables y jamás se autocuestionan. Muchos tienen experiencia y titulación, pero cada día se delatan como incompetentes activos saboteando con entusiasmo el trabajo propio y el ajeno. Actúan por su cuenta, no piden ayuda ni consultan, y para que nadie les detenga, se saltan las normas y la cultura de la organización. La teoría del “saber- poder - querer” para conseguir un objetivo, salta hecha añicos cuando ellos intervienen. En demasiadas ocasiones, no saben y no pueden, pero desean con toda su alma sobresalir.

Se dan en todo tipo de trabajos y empresas, pero destacan mucho más en puestos técnicos, creativos o de organización, que es donde se revela más crudamente el daño que generan. Los resultados que producen son chapuceros, esperpénticos y a un coste exorbitante. Si además ocupan un puesto de alta responsabilidad, nunca hay que subestimar su capacidad de generar catástrofes.

Sus jefes y compañeros sufren directamente las consecuencias de sus errores en forma de desgaste personal, distorsión en la planificación y en el desarrollo del trabajo: los objetivos se incumplen y los resultados económicos de los proyectos se ven afectados negativamente. El ambiente laboral se enrarece, aparecen fricciones personales y hay serios reparos para colaborar con ellos o  asignarles nuevos proyectos.

Ellos también sufren. Su autoestima es baja, y se sienten frustrados, pero nunca se desaniman. La emoción les domina, y para compensar, vuelven a la carga con más fuerza e impulsividad intentando emular por su cuenta y riesgo a compañeros o jefes, sobresaliendo y llamando otra vez la atención para lavar su imagen. El círculo vicioso se pone en marcha y trae más problemas para todos: el jefe es amonestado por la dirección, y también recibe quejas sobre el desplanificador por parte de sus colaboradores.

Si fracasaran los intentos razonables de mejora, se vuelve inevitable librarse de ellos. La solución puede llegar con un cambio de funciones, el traslado, un ascenso, la dimisión o simplemente el despido.

Sin embargo, mientras no se concrete la solución, es preciso actuar honestamente sobre este tipo de personas, recordando siempre que, mientras ocupen su puesto, los empleados son responsabilidad de su jefe inmediato.

  • Jamás debemos abandonarles a su suerte, o dejar de darles trabajo.Esto ocasionaría una gran desmotivación en el resto del equipo y toda suerte de comentarios malévolos. El individuo en cuestión quedaría en una indigna situación personal y laboral. Además podría, con toda la razón, denunciarnos por mobbing.
  • Nunca debemos mirar hacia otro lado. Es una irresponsabilidad que originará que el resto del equipo crea que es posible saltarse las normas y los objetivos, o se sienta agraviado por el trato de favor.
  • Hay que evitar por completo el paternalismo. Es la peor forma de tratarles, y no conseguiremos sino dañarles a ellos y a nosotros mismos cuando nos arrastren en su inevitable caída.
  • Se mejorará la comunicación con ellos, informándoles de forma clara, honesta y transparente de los cambios.
  • Se hará especial hincapié en el cumplimiento de las normas y procedimientos de la organización.
  • Solamente se les asignarán tareas que sean capaces de cumplir satisfactoriamente.
  • Se les marcarán objetivos claros y  realistas en plazos, costes y calidad.
  • Sus trabajos serán controlados y supervisados por su responsable.
  • Se analizará su formación, sus competencias y su entorno laboral, para valorar si pueden desempeñar otro puesto dentro de la empresa.
  • Tras un periodo prudente, se debe tomar una decisión definitiva sobre su encaje en la empresa.
 
    Tras tomar la dura decisión, pensaremos aliviados:
    “Que encuentre tanta paz como descanso nos deja su marcha”
 
 
 
Luis Miguel Olaverri